安い都市は複製される

デモデイの拍手が終わった場で

釜山のあるスタートアップ支援スペースでデモデイを見る。ステージ上のスライドは洗練されている。グローバル人材を誘致したという文句、海外開発者が合流したという写真、本社を釜山に置く外国人起業家のインタビュー。イベントを主催した機関のプレスリリースにも同じ言葉が繰り返される。安い賃料、快適な定住条件、ソウルより良い生活の質。これらの語彙は本心であり、効果もある。実際に人々がやってくる。

問題は拍手が終わった後だ。その開発者はなぜ釜山に来たのか。家賃がソウルの半分で海が見えるからだ。ではいつ去るのか。家賃が釜山の半分で海がもっと良い場所が現れた時だ。コストで呼んだ人はコスト曲線に沿って動く。裏切りではなく合理だ。私たちが掲げた誘因自体が価格だったのだから、彼がより良い価格を追うのは私たちが設計したゲームの定められた手順だ。

ここで表面と構造が分かれる。表面の出来事は人材誘致だ。しかし構造の質問は異なる。この人が釜山に滞在する間、何がこの都市に残るのか。彼が去る時に持ち去れないものは何か。彼が残していくもの、都市に沈殿するものが何もないなら、私たちは人材を誘致したのではなく一時的に賃貸したことになる。賃貸契約は満了する。

速いキャッチアップの文法が都市に残っている

韓国が半世紀の間に身につけた成功の公式は明確だ。先行した国が正解を示せば、私たちはその正解に最も速く到達した。造船、鉄鋼、半導体メモリ、ディスプレイがすべて同じ経路を辿った。目標が外部に既に存在し、韓国はその目標までの距離を圧縮することに世界で最も長けていた。キャッチアップの時代に釜山はその公式の港だった。造船所がそうであり、靴工場がそうだった。

都市レベルの人材誘致戦略も同じ文法を受け継いだ。より安く、より速く、より便利に。賃料を下げ、入居手続きを減らし、定着を支援する。コスト競争だ。コスト競争の致命的な弱点は、コストが世界で最も簡単に複製される変数だという点にある。家賃引き下げはベトナムのダナンでもできるし、ビザ簡素化はドバイがより積極的に行う。定住条件はバレンシアやリスボンが気候まで乗せて提供する。釜山が差し出せるすべての価格表は、どこかがより低い数字で打ち返すことができる。

複製可能な誘因で呼んだ人は複製可能な忠誠心しか残さない。より深い問題は、これが都市の学習を妨げるという点にある。コストで人を呼べば、都市はコストを下げる方法しか学ばない。賃料補助の規模を拡大するノウハウ、入居手続きを短縮する行政技術。こうしたものは蓄積はされても深化しない。誰でも真似できる表面の技術だからだ。インセンティブ構造を逆に辿れば答えが見える。誘致実績は四半期ごとに測定され四半期ごとに報告される。5年後その人材が残したであろう産業エコシステムは誰の成績表にも捉えられない。だから皆が四半期に捉えられる数字、すなわち誘致件数だけを追う。

フロンティアには正解がなく、だから試行錯誤が資本になる

キャッチアップが終わった領域ではゲームのルールが丸ごと変わる。写し取る正解が外部にない。誰も行ったことのない場所では、何が正解かを先に見つけ出すこと自体が競争だ。そして正解を見つけ出す唯一の方法は間違えてみることだ。フロンティア技術において試行錯誤は浪費ではなく生産活動だ。失敗した試み一つ一つが次の試みの入力値になるからだ。

オランダのASMLが良い事例だ。極紫外線露光装置という半導体のボトルネック技術は、一つの会社が30年以上にわたり数万回の失敗を積み重ねて作った結果物だ。光の波長を削る過程で何ができないかを先に見つけ出し、そのできないことのリストがすなわち競合他社が追いつけない堀となった。後発走者がASMLに追いつけない理由は設計図がないからではない。設計図は結果物に過ぎず、そこに到達するまでASMLが経験した数万回の行き止まりは設計図に書かれていない。その行き止まりの地図が本当の資産だ。

ここで重要な逆転がある。試行錯誤は人の頭の中だけにあるのではない。一人が去っても都市に残る試行錯誤がある。同じ問題と格闘した会社が一箇所に集まり、部品供給業者、整備人材、規制担当公務員、失敗談を語り合う飲み会まで一緒に積み上がる時、その学習は個人ではなく場所に沈殿する。ドイツのシュトゥットガルトの自動車部品エコシステム、台湾の新竹の半導体集積がそうやって作られた。一人のエンジニアが会社を移っても、彼が学んだことの半分は地域に残る。隣の会社が同じ間違いをしないよう助ける形で。これがコストでは複製できない唯一の資産だ。人は連れて行けても、ある地域が特定の問題をめぐって集団的に間違えた深さは連れて行けない。

先進国は失敗を予算に入れ、韓国は四半期に閉じ込める

先進国の産業政策と韓国の成果主義の本当の違いは金額ではなく時間の長さだ。米国国防高等研究計画局(DARPA)は多数のプロジェクトが失敗することを最初から予算に反映する。インターネットとGPSがそこから生まれたが、それらは数多くの失敗した研究の副産物だ。失敗をコスト項目ではなく学習予算として会計処理すること、これがフロンティアを扱う制度の核心だ。ドイツが製造業の現場技術を100年以上にわたり徒弟制度で移転してきたのも同じ原理だ。指先の感覚は報告書に圧縮されないから、人から人へ時間をかけて移す。

韓国の支援制度は正反対の方向に最適化されている。1年単位の事業、四半期単位の成果点検、速い可視的結果を要求する評価。この構造で試行錯誤は減点事由だ。失敗すれば翌年の予算が削られる。だから皆が失敗しない安全なもの、すなわち既に正解が知られたキャッチアップ型課題に集中する。フロンティアをやれと金を与えながら、評価はキャッチアップの物差しで行う。この矛盾が韓国の研究開発の見えない天井だ。

都市誘致戦略にも同じ亀裂がある。人材一人を連れてくることには即座の成果が捉えられる。しかしその人材が隣の会社の人々とぶつかり合い、共に間違えながら都市に学習を沈殿させる過程は5年、10年かかり、どの四半期報告書にも捉えられない。強い反論がある。人材誘致はただの人材誘致に過ぎず、わざわざ試行錯誤の沈殿という重いレンズをかぶせる必要があるのかというものだ。良い開発者が来れば良い製品が出て、それで十分ではないかと。半分は正しい。単発プロジェクトならその言葉が正しい。しかし都市が産業を望むなら話は違う。産業は一人の結果物ではなく、複数の人の失敗が一箇所に積み重なったエコシステムの結果物だ。良い開発者一人を一時的に借りることと、彼が去った後も都市がその問題をより良く扱えるようになることは全く異なる出来事だ。後者が産業であり、前者はイベントだ。

積み上げるべきは価格表ではなく問題だ

では何を蓄積すべきか。コストではなく問題を蓄積すべきだ。釜山が世界のどこよりも最も深く間違えた唯一の問題領域を定め、そこに人と会社と制度を集積させることだ。釜山には候補がある。東南圏の造船と機資材エコシステムの脱炭素転換、港湾物流の自動化、老朽産業都市のエネルギー再設計。どちらにせよ核心は絞り込むことにある。三つを中途半端にやる都市はどこにもない都市であり、一つの問題を世界で最も深く扱う都市はその問題を持つすべての人が訪れる都市になる。

具体的には三つだ。まず、人材を呼ぶ語彙を価格から問題に変える。安いという言葉の代わりに、ここに来れば世界で最も難しいこの問題を扱う人々とぶつかり合えると言う。次に、失敗を会計に入れる。支援事業の評価で正直な失敗とその失敗が残した学習を別項目として認める制度を作る。最後に、人が去っても学習が残るようにする。会社間の人材移動を妨げず、むしろ同じ問題を扱う会社を物理的に密集させ、一人の試行錯誤が隣の会社へ漏れ出すよう設計する。シリコンバレーの競争力が営業秘密保護ではなく、人々が会社を移り歩きながら知識を広めたことから生まれたという事実は古い教訓だ。

明日釜山ビートを担当する記者が投げかけるべき質問もここから出てくる。次にどこかの機関がグローバル人材誘致実績を発表したら、件数の代わりにこれを聞くべきだ。その人材が去る時、この都市に何が残るのか。彼が隣の会社の人と共に間違えた問題は何か。5年後、同じ問題を持つ企業が釜山を訪れる理由が一つでも生まれたか。この質問に答えがないなら、その誘致は賃貸だった。

キャッチアップの時代には正解を速く見つける国が勝った。フロンティアの時代には質問を先に作る国が勝つ。都市も同じだ。最も安い都市は常により安い都市に負ける。しかし最も深い質問を持つ都市は勝つ相手がいない。質問は複製されないからだ。