他人の庭で見る大きな夢

私はこのメディアを立ち上げるにあたり、4人のコラムニストに同じ質問を投げかけた。韓国ではなぜ本当に大きなものが生まれないのか。速い追撃力もあり、人材もいて、政府支援金は毎年増えている。それなのにグローバル・ビッグテック級は生まれない。4人は4つの方向から答えを持ち寄った。今日はそれを一堂に集め、私が一方の側に立とうと思う。

「エグジット妖精」から見てみよう。彼は出口が塞がれていることが原因だと言う。アメリカでは、まともな技術会社を作ればGoogleでもMetaでも誰かが買収する。創業者は次のステージに進み、社員たちは現金化した経験と資本を持ってまた起業する。韓国は大企業が買収しない。買うくらいなら模倣して自ら作る。だから創業者は最初から小さく設計する。売却できない会社を大きく構築する理由がないというわけだ。正しい観察である。

「FRBヒョン」は資本コストの非対称性を語る。アメリカの創業者は10年耐える忍耐資本を受ける。赤字を敷いて市場を丸ごと獲得するまで資金がついてくる。韓国の資本はそれほど長く待てない。ファンド・オブ・ファンズには満期があり、回収圧力があり、失敗した創業者への2度目のチャンスは出し惜しみされる。同じ野望でも資本の時間が短ければ野望の大きさも削られる。これも事実だ。

「0と1の間」はより冷徹に見る。韓国企業のほとんどは他人のプラットフォーム上に構築する。アプリはAppleとGoogleのストア上に、クラウドはAmazonとMicrosoft上に、モデルはOpenAI上に載せる。テナントはどれだけうまく飾っても建物オーナーではない。通行料は上に抜けていき、ルールが変われば一夜にして事業が揺らぐ。他人の配管の上ではどれだけ育てても結局は借家人だということだ。

「ウォン防衛線」は通貨の限界を挙げる。韓国は5千万の内需市場で基軸通貨でもない小さな通貨圏だ。アメリカ企業は自国市場だけでビッグテックになり、ドルで資金を調達する。韓国企業は最初から外に出なければならないのに、為替リスクと資金調達コストを同時に背負う。スタートラインが違うということだ。

4つともすべて正しい。しかし4つともすべて正しいとしてしまえば何もできない。だから問う。どれが真のボトルネックで、どれがそのボトルネックが作り出した症状なのか。

私は「0と1の間」の手を挙げる。真のボトルネックは、我々がほぼ常に他人の庭の上に構築しているということだ。残りの3つはそこから流れ出た症状である。

考えてみると順序が見えてくる。他人のプラットフォーム上に構築する会社は、そもそも買収価値が低い。コア資産が自分のものではなく建物オーナーのものだからだ。だから大企業も買うくらいなら模倣し、「エグジット妖精」が見た塞がれた出口が生まれる。自前の配管がない会社は堀が浅く長期ベットの対象になれない。だから「FRBヒョン」が見た短い忍耐資本が合理的選択となる。深い堀がないのに10年待つ理由がないから。そして自前のプラットフォームがなければグローバル展開は他人のチャネルを借りて出るしかなく、そのチャネルコストがすなわち「ウォン防衛線」が語ったスタートラインの不利を拡大する。出口も、資本の時間も、通貨の限界も、突き詰めれば同じ根から分かれた枝だ。

NAVERがLINEを作り、Coupangが物流網を敷き、Kakaoがメッセンジャー上に自らのエコシステムを築いた時、我々は一瞬大きなものを見た。共通点は一つ。彼らはテナントであることを拒否し自分の庭を敷いた。逆に他人のストア、他人のクラウド、他人のモデルの上に載せた数多くのよくできた会社たちは、結局借家人のままだった。

それならば一手は明確になる。政府支援金をまた増やすことではない。自前のプラットフォームを持とうとする会社、他人が握る配管を韓国が直接敷こうとする会社に資本と忍耐を集中投下することだ。モデルでも、クラウドでも、決済網でも、物流網でも。テナント100社を育てるより建物オーナー1社を育てる方が良い。症状4つを個別に治療せず、根一つに手を付けるべきだ。

私はこの結論に自分のメディアの方向性を賭ける。今後SOUTH BRIDGEは、うまく借りて使う会社より自分の庭を敷いた会社を優先的に取り上げる。誰がテナントで誰が建物オーナーなのか、それをまず区別して記録することが私が負うべき役割だ。