大企業の懐に抱かれたシードマネー

ソウル・ウミョンドンにあるサムスン電子ソウルR&Dキャンパスの一角には、外部スタートアップが入居するスペースがある。Cラボ・アウトサイドという名のついたそのフロアで、創業2年目のロボットチームの代表は、自社のデモを大企業幹部たちの前で動かす。デモが終わると彼はラウンジに降りて無料会議室を予約し、サムスンが紹介してくれた部品協力会社の担当者とミーティングをする。その日の夜、彼がSNSに投稿した文章はこうだった。「このようなインフラを自分たちのお金で買おうとすれば、1年分の売上を全部使わなければならない」

その通りだ。そしてまさにその文章に、韓国スタートアップエコシステムの核心的な問いが含まれている。1年分の売上を使わなければ買えないものを無料で受け取るとき、本当に無料なのか。

受け取るものは明確だ、だからこそ疑うべきだ

大企業アクセラレーターが与えるものは手に取れる。サムスンCラボ・アウトサイドは、選抜チームに最大1億ウォン前後の資金と1年間の入居スペース、メンタリング、グループ会社連携機会を提供すると知られている。ヒョンデ自動車のゼロワン、LGの社内外アクセラレーション、ポスコのアイデアマーケットプレイスも構造は似ている。シード資金に加えて大企業だけが持つもの、つまりテストベッド、量産協力会社ネットワーク、規制対応経験、そして何よりレファレンスを提供する。

初期スタートアップにとって、このレファレンスの重みは資金より大きい。AIソリューションを販売するチームがサムスングループ会社とPoCを一度回したという事実は、次の顧客の前で100ページの提案書の代わりになる。ロボットチームがヒョンデ自動車のラインで検証を受けたという一行は、後続投資ラウンドのバリュエーションを変える。韓国のように初期企業の信用を測定する独立した装置が弱い市場では、大企業の認証が事実上信用評価を代替するインフラとなる。

ここで止まれば美談だ。問題はその次にある。

従属は契約書ではなくロードマップから始まる

大企業アクセラレーターを従属と呼ぶとき、人々は通常、持分や独占契約のような文書を思い浮かべる。実際、韓国のプログラムは過去の批判を意識して持分を取らないか少数のみ取得する方向に変わった。だから文書だけを見れば従属は薄く見える。

真の従属は製品ロードマップで起こる。シードとインフラを一つの大企業に依存するチームは、自分でも知らないうちにその大企業の社内ニーズに製品を合わせ始める。AIチームは汎用市場ではなく、そのグループ会社一社のワークフローに最適化された機能を先に作る。ロボットチームは世界標準規格ではなく、その会社の工場レイアウトに合わせる。1年間のプログラムが終わる頃、製品は精巧になったが顧客が一社だけの会社になっている。シードを与えた手が唯一の市場になる構造だ。

これを創業者の判断ミスと呼ぶ視線がある。欲が先走ったとか、大口顧客に振り回されたとか。私はその診断に同意しない。韓国で初期スタートアップが大企業インフラなしに量産と規制と最初のレファレンスを単独で突破するコストは、個人の意志で耐えられるレベルではない。創業者が大企業の懐に入るのは弱いからではなく、その道以外に速い道がエコシステムに敷かれていないからだ。ボトルネックは人ではなく道にある。

グローバルエコシステムは依存を分散させる

イスラエルや米国の初期エコシステムと比較すると違いが鮮明だ。そこにも大企業アクセラレーターは多い。違いは、大企業プログラムがエコシステムの唯一の関門ではなく、複数の関門の一つだという点だ。

米国の初期創業者は、独立系VC、エンジェルネットワーク、政府研究開発資金、大学技術移転、そして企業型アクセラレーターの間を移動する。一社が最初の顧客になっても、他のチャネルが次の顧客を開いてくれるため、一つの大企業に製品を完全に従属させる理由が減る。イスラエルは軍と連携した技術人材プールと、初期から海外を狙う文化のおかげで、自国大企業ではなく最初からグローバル市場を最初の顧客として捉える。つまり、彼らのエコシステムは依存を複数箇所に分散させる設計を持っている。

韓国は逆だ。初期資本も、最初のレファレンスも、量産インフラも、規制を共に解決するパートナーも、相当部分が少数の大企業に集中している。だから創業者が合理的に選択するほど、一つの大企業により深く入り込むことになる。従属は個人の弱点ではなく、エコシステムの資源分布の結果だ。

ボトルネックは四箇所に同時に存在する

資本を見ると、韓国の初期段階の独立資本は後続ラウンドに進むほど薄くなる。シードは政府支援と大企業プログラムである程度支えられるが、グローバルに育てるシリーズB以降の忍耐資本が不足している。そのため創業者は早期から戦略的投資家である大企業に手を差し伸べる。

人材を見ると、グローバル市場を設計した経験を持つ人材がスタートアップより大企業に縛られている。海外量産と現地規制、グローバル営業を経験した人材プールが初期企業に流れない。

規制を見ると、新産業ほど規制整備が遅れ、その規制を先に解決した経験は大企業が持っている。AIデータ、ロボット安全認証、自律走行実証のような領域で、規制対応はそれ自体が参入障壁であり、スタートアップは大企業の経験に乗りたくなる。

顧客アクセスを見ると、韓国の最初のB2B顧客の多数が大企業とその協力網だ。最初の売上をその中で作れば最も速いが、同時に最も狭い。釜山の製造スタートアップが地域大企業と造船協力会社網に最初の売上を依存し、全国にも出られず止まる事例を、東南圏のスタートアップ現場で容易に見る。四つのボトルネックは別々にあるのではなく、一点、大企業に収斂する。

エコシステムが創業者のスピードについていくべきだ

だからといって大企業アクセラレーターを断てという話ではない。シードとインフラを受けつつ従属しないためには、受け取る側ではなくエコシステム側が変わらなければならない。

第一に、大企業プログラムと独立系VC、政府資金が一つのチームを巡って競争するよう、資本の入口を増やすべきだ。創業者がシードを受け取る場所が複数あれば、一社に製品を合わせる理由が減る。第二に、大企業PoCがその会社専用で終わらず産業標準レファレンスとして認められるよう、検証結果を他の顧客も信頼する共通認証にすべきだ。第三に、最初の顧客を最初から海外で獲得できるよう、グローバルバイヤーと初期チームをつなぐネットワークに資源を投入すべきだ。国内大企業が唯一の最初の顧客でなくなる瞬間、アクセラレーターの二つの顔のうち暗い方が消える。

反論は明確だ。そのような分散型エコシステムはお金と時間がかかり、その間創業者はどこで最初のレファレンスを受けるのかということだ。その通りだ。だから大企業アクセラレーターをなくせというのではなく、それを唯一の道から複数の道の一つに格下げしようということだ。Cラボ・アウトサイド9期に入るAIとロボットチームはすでに世界市場を見据えて製品を描いている。創業者の視線はすでに国境の外にある。今、そのスピードについていけないのは創業者ではなく、最初の顧客を国内大企業一社に狭めてしまうエコシステムだ。