二人目の社員がいない

釜田駅のプラットホームで見たもの

平日午前7時、釜田駅のムグンファ号ホームにはノートパソコンバッグを背負った人々が列を作る。東大邱、ソウルへ向かう乗換客が混じっているが、その中の一部は明らかにこの都市で仕事を始めた人々だ。釜山で学校に通い、釜山で初めての会社を立ち上げたり初めての職場に就いたりしてから、今は毎週あるいは毎日都市を抜け出していく人々。創業エコシステムを都市単位で見ると、このホームが損益計算書の最終行だ。

釜山は創業者に与えるものが多い都市のように見える。センタムシティと門峴金融団地には入居スペースがあり、釜山創造経済革新センターが稼働し、毎年デモデイとIRイベントが開かれる。支援金の公告も四半期ごとに更新される。ところが、5年後まで生き残って社員10人を雇用する会社の数は、イベントポスターの数と全く比例しない。よく資本が不足しているからだと診断される。私はその診断が間違っていると見る。釜山創業の真の敵は金ではなく、二人目の採用だ。

一人は採用する、二人目で崩れる

創業者は最初の社員は大抵どうにか見つける。一緒に卒業した友人、同じサークルの後輩、前職の同僚。信頼と縁で埋めるポジションだ。問題はその次だ。二人目、三人目の社員は縁ではなく労働市場から買ってこなければならない。職務が定義されており、経歴が検証され、年俸が市場価格で交渉される本当の採用のことだ。釜山の創業者たちはまさにこの地点で共通して行き詰まる。

なぜ行き詰まるのか。採用する人材が都市にいないか、いてもより良い選択肢に向かって去っていくからだ。釜山には大学が多く卒業生も多いが、3年目から7年目の間の「二人目の社員候補」、つまり一人で一つの機能を担当できる中堅経験者のプールが薄い。その年次の人々は大抵既に首都圏に移っている。バックエンドを一人で設計できる開発者、パフォーマンスマーケティングを最初から回したマーケター、B2B営業サイクルを一周完走した営業担当。この職種の4年目を釜山で採用しようとした人は分かる。候補者自体がほとんどいない。

そこで創業者は二つのうち一つを選ぶ。検証されていない新入社員を二人目の社員として座らせ、本人が二人分をさらに背負うか、採用を延期して成長自体を諦めるか。前者は代表がバーンアウトで倒れる道であり、後者は会社が永遠に一人プロジェクトとして残る道だ。資本をさらに注いでもこの分かれ道は消えない。通帳に1億ウォンがさらにあっても、その金で採用する4年目が都市にいなければ、数字はただの数字だ。

イベントは入力を、人材は出力を見る

釜山が得意なのは入口を広げることだ。創業コンテスト、入居スペース、初期支援金。全て「始める人」のためのインフラだ。これはこれで意味がある。ただし、エコシステムの健全性は入口ではなく出口で測定される。5年を耐えた会社が何社あるか、その会社たちが二桁の雇用を創出したか、その社員たちが次の会社をまた釜山で立ち上げたか。この出力値が貧弱なら、入口をいくら広げてもエコシステムは満たされない。水を注ぎ続けているのに底が抜けたバケツのようなものだ。

ここで都市構造の話が出てくる。人材が去るのは釜山が魅力のない都市だからではない。広安里の夕暮れと影島の風景を置いて去る人は、風景が嫌で去るのではない。キャリアの次の升目が見えないから去る。今通っているスタートアップが潰れても移れる他の会社が同じ都市に十分あってこそ、人はその都市に定着を賭ける。会社が10社しかない所では、一社が崩れると転職がすなわち引っ越しになる。だから合理的な4年目ほど、最初から会社が数百社集まった板橋や江南を選ぶ。個人の裏切りではなく、市場の厚みに賭けるベッティングだ。

反論も可能だ。リモートワーク時代に都市単位の人材プールが何の意味があるのかということだ。ソウルの会社に通いながら海雲台に住めばいいではないかと。半分は正しい。実際にそうやって暮らす人が増えている。しかし、そのモデルは釜山の会社ではなく釜山の居住者を作る。その4年目の労働力と税金とキャリアはソウルの会社に流れていく。釜山の二人目の社員問題はそのままだ。リモートワークは人材の居住地を釜山に縛り付けることはできても、彼らを釜山のスタートアップの採用候補として戻すことはできない。むしろソウルの年俸で釜山の物価で暮らす人が増えるほど、地域スタートアップが提示できる条件は相対的にさらに見劣りする。

ビルダーが見るべきポジション

それではこの都市で会社を育てようとする人は何を見るべきか。第一に、二人目の採用を事業計画の1番リスクに上げよ。資金調達計画と同じくらい具体的に、核心職務の中堅経験者を釜山内で確保できるかからまず検証せよ。確保できないなら、その職務をリモートで開くか、新入社員を1年育てて二人目の社員にする時間を事業日程に予め入れよ。漠然とした楽観が最も高くつく。

第二に、去る出口ではなく戻ってくる入口を見よ。釜山を去った7年目、10年目の中の一部は家族と人生の重みのために戻る意向がある。彼らは既に首都圏で「二人目の社員」を超えてチームを率いた経験のある人々だ。一人の復帰が新入5人より会社を遠くまで送る。地域の人材政策が卒業生の引き留めにのみ偏っているなら、ビルダー個人は逆に去った人々の帰還動線を直接設計する方が早い。

第三に、同じ境遇の会社と人材を共有する厚みを人為的にでも作れ。一社が潰れてもその社員が隣の会社に移れるという信頼が都市に人を残す。競合他社を敵ではなく人材プールの共同運営者と見る視点。これが板橋は持っていて釜山がまだ持っていないものだ。

釜山は創業を始めるのに良い都市だ。問題は始まりではなく二人目だった。都市が人を育てず流し去る限り、イベント会場の拍手は損益計算書に計上されない。