グローバル=アメリカという錯覚

釜山センタムシティのあるSaaSチームは昨年、アメリカ進出計画書を捨てた。代わりに福岡行きの航空券を取った。金海空港から1時間半で到着する。ソウルから東京へ行くより近い。起業家はこう語ったという。アメリカの顧客1人に会うために14時間飛行して時差に苦しむより、同じコストで日本の顧客5人に会う方がましだと。

このシーンを単純なコスト計算で読めば核心を見逃す。韓国スタートアップのグローバル進出公式で長らく作動してきた前提の一つが崩れつつある。グローバルとはすなわちアメリカというデフォルトのことだ。

アメリカ・デフォルトはどこから来たのか

ベンチャーキャピタルの投資審査の場でグローバル拡張計画を聞けば、答えはほぼ決まっていた。シリコンバレーに法人を立て、Yコンビネーターに応募し、英語圏市場で検証を受ける。このルートが正解のように固まったのには理由があった。最も大きな市場で、最も大きな資本があり、成功事例の言語がすべて英語で書かれていたから。

ところがこのデフォルトは起業家が作ったものではない。エコシステムが作った。投資家がアメリカ進出を好むのでデッキにアメリカが入り、アクセラレータープログラムがシリコンバレーのデモデイで終わるのでそちらを目指し、メディアがアメリカ進出を成功と報道するのでそちらに列を作る。起業家個人の野心の問題ではなく、エコシステムが一方向にのみ報酬シグナルを送った結果だ。

ここでよくある診断が出る。韓国チームはグローバルマインドが弱い、英語が不足している、現地化能力が劣る。起業家を責める馴染みの文法だ。ところが現場は正反対だ。起業家たちはすでに地図を描き直している。遠く高価なアメリカ市場を第一目標に置く代わりに、到達可能な近接市場を先に攻略する順序へと移行中だ。

近接市場優先という別の順序

今起きている変化の正確な名前は「国内後グローバル」の崩壊だ。韓国内需で十分に育ててから海外へ出るという段階論、これがもはや機能しない。内需市場は5千万人口で成長が止まり、ここで1位になってもグローバルプラットフォームの規模には届かない。国内検証に3年を費やす間に市場自体が老いる。

そこで順序が逆転する。国内と海外を時間順序で分けず、最初から到達コストの低い市場を第一次として捉える。釜山チームにとってその市場は日本だ。物流で見れば釜山港から博多港までフェリーで行ける距離だ。時差もない。ビジネス文化の質感もアメリカより韓国に近い。意思決定が遅いのは短所だが、一度入れば容易に変えないロックインが逆に長所となる。

東南アジアも同じ論理だ。インドネシア、ベトナム、タイはモバイル人口が爆発しているが現地のSaaS供給は空いている。韓国が先に経験したモバイル転換のノウハウがそのまま時間差の武器となる。アメリカでは韓国チームは後発走者だが、東南アジアでは先行走者だ。

反論もあるだろう。日本と東南アジアはアメリカより客単価が低く資本回収規模も小さいのに、結局小さな市場に安住するダウングレードではないかと。半分は正しい。単一市場だけ見ればアメリカが大きい。しかし進出順序を問う質問に単一市場規模で答えれば間違いだ。近接市場で先に売上とレファレンスを作ったチームがその体力でアメリカに入るのと、検証なしにアメリカから突撃するのとでは生存確率が異なる。近接市場は終着地ではなく滑走路だ。

エコシステムが持っている古い地図

問題は起業家はすでに順序を変えたのにエコシステムはまだ古い地図を持っているという点だ。

資本から見よう。韓国VCのグローバルトラックは大部分がアメリカ向けだ。日本市場に一緒に入ってくれる現地ネットワーク、東南アジア流通チャネルをつなぐパートナーシップ、こうした資産を持つファンドが少ない。起業家が福岡で営業している間、投資家は依然としてシリコンバレーのデモデイの写真を求める。資本の地図と起業家の地図がずれているわけだ。

人材も同様だ。韓国スタートアップが最も確保しにくい人材が日本語ビジネス人材、東南アジア現地運営人材だ。英語可能な人材プールは厚いのに、肝心の第一次市場となった場所の言語と商慣習を知る人は市場にほとんどいない。エコシステムがグローバルを英語だけで定義してきた副作用だ。

規制と顧客接近はより構造的だ。日本の閉鎖的な企業購買慣行、東南アジア各国の断片化された決済インフラ。起業家一人で突破できる壁ではない。KOTRAや中小ベンチャー企業部の海外支援プログラムは依然としてアメリカとヨーロッパの見本市中心に組まれている場合が多い。最も近い第一次市場のための公共インフラが最も空いているという逆説だ。

エコシステムが追いつくべき速度

世界の他のエコシステムは近接市場優先をすでに制度化している。イスラエルは小さな内需を飛び越え、最初からアメリカとヨーロッパを同時に見る「ボーングローバル」モデルを国家レベルで設計した。シンガポールは東南アジア全体を自分の庭とするハブ戦略を政府資本と規制緩和で支えた。核心は起業家にグローバルマインドを持てと説教したのではなく、特定の進出ルートをエコシステムが丸ごと敷いたという点にある。

韓国に必要なものも変わらない。日本と東南アジアを第一次市場として捉えるチームに対して、資本はその市場の現地パートナーをつなぐファンドであるべきで、人材政策は英語一辺倒から脱却すべきで、公的支援は見本市ブースではなく現地決済と規制を突破する実務ルートであるべきだ。釜山はこの変化の自然な拠点だ。日本との地理的近接性、港湾物流、すでに形成された韓日商取引の質感まで。ソウルがアメリカ・デフォルトを複製する間、釜山は別の進出順序を実験する舞台となりうる。

起業家たちはすでに世界を見ている。ただし彼らが見る世界地図はアメリカを中心に置いた古い地図ではなく、最も近い市場から攻略していく新しい地図だ。今や資本と人材と規制がその地図を一緒に持つべきだ。エコシステムが起業家の速度に追いつかなければならない。